讀過“中國服務(wù)”篇后我想起曾經(jīng)學(xué)習(xí)過的國家國力及發(fā)達(dá)程度的理論：“當(dāng)國家第三生產(chǎn)力（服務(wù)業(yè)）比重大于第一生產(chǎn)力（農(nóng)業(yè)）及第二生產(chǎn)力（工業(yè)）時，國家即達(dá)到發(fā)達(dá)國家標(biāo)準(zhǔn)。”在沒有從業(yè)之前，對這些干澀的理論知識是沒有真實認(rèn)識的。但隨著社會的巨大變革，在虛擬經(jīng)濟(jì)與實體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化中，我們應(yīng)真切的感受到人力資源優(yōu)勢帶來的推動力。我想到多年前的一個案例，北京向奧委會遞交申奧資料時，決定將六種譯本的申奧資料的印刷工作交給深圳的一家專業(yè)工作負(fù)責(zé)。由此引來討論，偌大的北京作為首都，做為政治文化中心難道就沒有一家公司能承接這項工作嗎？我清晰的記得當(dāng)時的負(fù)責(zé)官員稱述是奧組委看重的不是印刷質(zhì)量的區(qū)別，看重的是整個業(yè)務(wù)程序中深圳公司能提供的更專業(yè)的服務(wù)。果然，在最終的印刷前的校審環(huán)節(jié)，深圳公司還是在奧組委遞交的最終樣稿中發(fā)現(xiàn)了法語和其他一個語種幾處語法拼寫錯誤，使北京的申奧資料最終未出現(xiàn)“硬傷”。北京和深圳作為此案例的承載體，同樣存在“同質(zhì)化”的問題，通過服務(wù)的優(yōu)勢對比和服務(wù)意識的對比，樹立了行業(yè)的標(biāo)桿，也獲得市場和客戶的認(rèn)可和肯定。剛才提到的同質(zhì)化，現(xiàn)在確實是大多數(shù)行業(yè)和企業(yè)面臨的問題，也是我們諸多困難的“理由”。我認(rèn)為同質(zhì)化是硬實力的對比，之后引出的服務(wù)意識和水準(zhǔn)才是軟實力的較量，而后者才是真正的實力。

從國家層面看，美國是目前唯一的超級大國，看它的各方面國力都是超群的。但更應(yīng)看到的是它的強大的軟實力。是其各行各業(yè)的國民“服務(wù)”于國家的能力和水平，有這樣超群的軟實力為基礎(chǔ)，才能支持美國稱霸世界。所以通過表象看實質(zhì)，一個國家僅靠變賣自然資源和賤用人力資源是不可能獲取真正國力的。同樣向下延伸至本企業(yè)，如果我們多數(shù)人只是認(rèn)可自己是經(jīng)銷商（即經(jīng)辦人）的角色，就很難在服務(wù)意識上合格，沒有了正確的意識，就沒有了行動的決心和方向。我記得之前的個別銷售人員在做銷售問題時暴露出將自己崗位存在的作用評價為“零”，全部依靠產(chǎn)品換取銷售的極端意識案例。這樣的意識驅(qū)使下，體現(xiàn)出的服務(wù)結(jié)果只能是負(fù)值。通過這個案例的回顧我對“如何測評合格銷售人員”的有感。實際上此篇文章的應(yīng)用范圍應(yīng)該是各崗各業(yè)的人力資源問題。我認(rèn)為“測”與“訓(xùn)”的認(rèn)識和實踐方面我們應(yīng)遵循二八定律。20%的測定是人資建設(shè)基礎(chǔ)，人員的測評和能力指向發(fā)生錯誤，之后的所有工作都是枉費。而80%的培養(yǎng)培訓(xùn)過程是人資建設(shè)的關(guān)鍵，無論是新人還是在崗人員，其意識、行為、習(xí)慣都會受到周邊環(huán)境和輸入信息的影響。在目前躁動的大環(huán)境下，我們能否耐心的對可能具有潛質(zhì)和待開發(fā)人才開展培養(yǎng)是一項艱苦的，并考驗我們決心和毅力的系統(tǒng)工作。這方面工作我在本企業(yè)的歷年發(fā)展中能找到個別案例，但確實還沒有提升發(fā)展到群策群力的局面。

仍然沿用二八定律，假如設(shè)定目前只有20%的在職人員經(jīng)測評后是符合供職崗位指向的。我們能否通過軟實力方面的不懈努力留著用好這個20%。如果能做到，我們經(jīng)過長期的人員更替和篩選，通過巨大的財力和人力的投入，終將能建成多個階段的“20%人才庫”，而如果我們已經(jīng)失去信心，懈怠或放任自流此項工作，則我們只能在80%的無效工作中循環(huán)。換個角度，歸納到對人的潛質(zhì)測評和用人標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)素質(zhì)能力的基礎(chǔ)即可歸結(jié)為學(xué)習(xí)能力和服務(wù)意識潛質(zhì)狀態(tài)。我們要對招錄和現(xiàn)已在職的員工試問自己能否愿意到“銷售服務(wù)部”、“財務(wù)服務(wù)部”、“行政服務(wù)部”等服務(wù)部門而非業(yè)務(wù)部門就任服務(wù)崗位工作�，F(xiàn)在偶爾能聽到普通崗位員工嘮叨或抱怨部門之間、公司之間工作難開展（高管同事之間應(yīng)不常有此狀況感受），我認(rèn)為就是員工自身將以上工作設(shè)定為業(yè)務(wù)部門之間的業(yè)務(wù)工作，而非服務(wù)部門之間的服務(wù)的傳遞。當(dāng)然意識和行為的提升不可能一蹴而就，我們不可能簡單的更換部門名稱就能解決意識問題，但需清晰的認(rèn)識到我們的意識要變革、要提升。只要做到自主自愿的意識付出，就能夠做到自身行為的保障。